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B2C、C2C碎片化物流難題如何解?

作者:admin 日期:2014-08-26 11:48 

電子商務的出現打破了原來物流形式的平衡,京東15億美金的融資砸向物流,阿里淘寶千億介入物流,而攜程等公司,手握大把訂單,卻頭疼是否將自建的物流體系轉型或甩手……
  (2011年4月)電子商務的出現打破了原來物流形式的平衡,京東15億美金的融資砸向物流,阿里淘寶千億介入物流,而攜程等公司,手握大把訂單,卻頭疼是否將自建的物流體系轉型或甩手……
  今年的物流行業迎來資金投入的盛宴。眾多企業蜂擁而入,是現有的物流資源遠遠滿足不了這些網站的需求嗎?
  B2C、C2C的商業模式,造成傳統商業模式從“工廠→分銷商(批發商)→終端商場→消費者”,變成“工廠→【分銷商(批發商)→網站】→消費者”;或者“工廠→網站→消費者”。商品物流形式則是從“集中→集中→分散”的模式(工廠倉儲、商貿倉儲、到消費終端),變成了“分散→分散”。
  網上的交易雖然減少中間環節,但在物流過程中實際上是將物流體系碎片化,打破了中間環節“集中”的物流,因此反而提高物流成本、降低了物流效率,這中間唯一的變數是時間。因此若想B2C、C2C保持競爭力,把握市場主動性,則必須以信息化手段整合B2C、C2C的物流體系,京東狂砸錢到物流系統也就不難理解了。
  正所謂“存在的必是有生命力的”。傳統的物流模式看似不正規,但卻是在市場角力下自然形成的,是最高效率的運轉模式,因此所謂的B2C,C2C的物流,最終也必回歸到“傳統”的流程上來。
  馬云的競爭對手不是騰訊QQ、當當網,反而是順豐和將來的京東。他們代表市場交易的兩個終端,從兩級向中間邁進,短期內不用擔心誰能勝過誰。它們在各自不同的領域內,進行各有極致的資源發揮,模式不是簡單復制就能實現。前不久百度停止運營“有啊”就是失敗例證,,但實操可能嗎?京東將來物流體系建立起來或許真能威脅到。
  回到物流的本質,背后實則是資金流和信息流的高效管控。提到物流,平常的專家、學者、媒體、政府次次離不開一個詞“整合”,但誰都不知道咋整,因為一盤散沙如何“整合”?“整”不一定把別人的或社會上的資源放在一起才是“整”,在自身體系內“整”合也很重要,關鍵是運營的體系,用信息化的手段“整”合起來。這里要敬佩順豐,它是第一個做到從收件即開始信息化處理的。記得2002年找順豐,收件員上門就是拿著電子掃描槍來的。如果EMS沒有政策壟斷優勢,也許早就被挑于馬下了。這其中的成敗關鍵,筆者認為就是當時順豐痛下決心建立全信息化管理運作體系,代價有多大就不得而知。在當時,能說服物流公司應用移動的GSM數據通信,是相當困難的事。
       B2C也好、C2C也好,未來5-10年的競爭不僅是線上模式的競爭,更是線下實體物流配送之爭,“神馬都是浮云”的物流藍圖若要成功,必走順豐曾經走過的路,以老馬的實力和影響力再造一套順豐系統,結合倉儲和網上的訂單系統,使之在整個物流行業公共化、平臺化(這是馬云最喜歡干的事)。維系并不沖擊傳統的中小型物流企業,讓市場通過平臺去選擇彼此的最佳搭配,如此或許能實現千億投入的理想目標(培養中國的DHL),我們也拭目以待。
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